e-learningツール「ANGLE」
eラーニングツール「ANGLE」導入企業様の声
三井化学株式会社様
人事部 ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョングループリーダー
安井直子 様（写真左）
人事部 ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョングループ マイノリティインクルージョンチームリーダー
水橋紀恵 様（写真右）
※肩書は取材当時
安井直子 様（写真左）
人事部 ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョングループ マイノリティインクルージョンチームリーダー
水橋紀恵 様（写真右）
※肩書は取材当時
| 業種 |
ライフ＆ヘルスケア・ソリューション事業、 モビリティソリューション事業、ICTソリューション事業、 ベーシック＆グリーン・マテリアルズ事業 |
|---|---|
| 導入されたコース | 管理職版3回、管理職版7回 |
| 受講規模 | 新任管理職、部署長 |
INTERVIEW
課題
ダイバーシティがなければ企業は成長できない
だからこそ、阻む要因をつきとめ、対処する
ー ダイバーシティ推進に取り組まれている背景や理由についてお聞かせください。
三井化学では、事業ポートフォリオの変革を進め、「化学の力で社会課題を解決し、多様な価値を創造する企業」を目指して、事業の転換を図っています。こうしたイノベーションの源泉となるのが、ダイバーシティ推進です。
これまで当社では「B to B」を中心にビジネスを進めてきました。しかし現在は、「B to C」や「B to P（プロフェッショナル）」へ、事業体制をシフトしています。世の中のニーズをつかんで、いち早くソリューションを生み出すためには、ダイバーシティな組織づくりが必須です。
「ダイバーシティ推進は、重要な経営課題の一つである。」という方針を明確に伝えるため、社長（代表取締役社長・橋本修氏）自らが動画メッセージを発信して、グループ全体での取り組みにつなげています。
これまで当社では「B to B」を中心にビジネスを進めてきました。しかし現在は、「B to C」や「B to P（プロフェッショナル）」へ、事業体制をシフトしています。世の中のニーズをつかんで、いち早くソリューションを生み出すためには、ダイバーシティな組織づくりが必須です。
「ダイバーシティ推進は、重要な経営課題の一つである。」という方針を明確に伝えるため、社長（代表取締役社長・橋本修氏）自らが動画メッセージを発信して、グループ全体での取り組みにつなげています。
アンコンシャス・バイアスに取り組む理由
女性登用の壁となるバイアスを認識するために、
管理職層と経営層から取り組みをスタート
ーダイバーシティ推進の中でも、アンコンシャス・バイアスに注目された理由は何ですか？
ダイバーシティ推進を図る第一の指標に掲げているのが女性管理職比率です。
これは当社だけの問題ではなく、多くの日本企業の課題ともいえる大きなテーマです。男性と比べると、女性の昇進は間違いなく遅い。その背景にあるのは「バイアス」だろうと、早い時期から考えました。
そこで、2016年に国内の各事業所で行った管理職向けのダイバーシティ研修では、上司の声掛けが部下の性別によって違うことが女性の育成の遅延につながっていることについて触れました。
2018年からは新任ライン長を対象にしたダイバーシティ教育を行い、「アンコンシャス・バイアス」という言葉を用いて教育を行いました。参加者アンケートの結果、「もっと詳しく聞きたかったテーマ」にアンコンシャス・バイアスが最も多かったため、翌年ANGLEの導入を決めました。
新任ライン長（管理職）の研修を皮切りに、ライン長より上層部の理解も必要だということで、2021年からは部長層にも対象を広げました。
部長層へ研修を拡大するにあたっては、社長からの声掛けがあると部長層には一層響くのではないかと考えました。社長は当社の女性の管理職登用スピードが遅いことにかねてから問題意識をもっていたので二つ返事で協力を得ることができました。
私たちが『アンコンシャス・バイアス研修の重要性を、トップメッセージとして研修の冒頭に発信したい』とお願いすると、スピーディーに応えてくれました。この社長メッセージがあったからこそ、部長層にも本気度が伝わったのだと思います。
また、当時は「アンコンシャス・バイアス」という活字を目にしない日はないほど、その言葉がビジネスの世界に浸透し始めていました。こうした世間の空気感も取り組みの後押しになったと思います。
これは当社だけの問題ではなく、多くの日本企業の課題ともいえる大きなテーマです。男性と比べると、女性の昇進は間違いなく遅い。その背景にあるのは「バイアス」だろうと、早い時期から考えました。
そこで、2016年に国内の各事業所で行った管理職向けのダイバーシティ研修では、上司の声掛けが部下の性別によって違うことが女性の育成の遅延につながっていることについて触れました。
2018年からは新任ライン長を対象にしたダイバーシティ教育を行い、「アンコンシャス・バイアス」という言葉を用いて教育を行いました。参加者アンケートの結果、「もっと詳しく聞きたかったテーマ」にアンコンシャス・バイアスが最も多かったため、翌年ANGLEの導入を決めました。
新任ライン長（管理職）の研修を皮切りに、ライン長より上層部の理解も必要だということで、2021年からは部長層にも対象を広げました。
部長層へ研修を拡大するにあたっては、社長からの声掛けがあると部長層には一層響くのではないかと考えました。社長は当社の女性の管理職登用スピードが遅いことにかねてから問題意識をもっていたので二つ返事で協力を得ることができました。
私たちが『アンコンシャス・バイアス研修の重要性を、トップメッセージとして研修の冒頭に発信したい』とお願いすると、スピーディーに応えてくれました。この社長メッセージがあったからこそ、部長層にも本気度が伝わったのだと思います。
また、当時は「アンコンシャス・バイアス」という活字を目にしない日はないほど、その言葉がビジネスの世界に浸透し始めていました。こうした世間の空気感も取り組みの後押しになったと思います。
ANGLE受講の成果 : ご担当者の声
バイアスを意識したコミュニケーションが生まれ、
上司層の意識改革が進んだと実感
ーANGLEを導入してくださった理由についてお聞かせください。
様々なメディアで取り上げられていた、ということもあるのですが…
当社はデータや数字できちんとファクトを示さないと腹落ちしていただけない方が多いんです。ANGLEは、個人のアンコンシャス・バイアスがデータで数値化されるので疑う点がなく、結果をスムーズに受け入れることができると感じました。コンテンツも脳科学や心理学をもとにしているので、信頼性があります。それがANGLEを選んだ一番の理由です。
また、受講者にアンケートを取ると、「定期的に刺激してほしい」という声にしばしば接します。無意識を自覚するには、継続的な刺激が必要で、その点にも対応できることがANGLEの魅力だと感じています。
当社はデータや数字できちんとファクトを示さないと腹落ちしていただけない方が多いんです。ANGLEは、個人のアンコンシャス・バイアスがデータで数値化されるので疑う点がなく、結果をスムーズに受け入れることができると感じました。コンテンツも脳科学や心理学をもとにしているので、信頼性があります。それがANGLEを選んだ一番の理由です。
また、受講者にアンケートを取ると、「定期的に刺激してほしい」という声にしばしば接します。無意識を自覚するには、継続的な刺激が必要で、その点にも対応できることがANGLEの魅力だと感じています。
―ANGLE受講後に具体的に見えた成果などがありましたらお聞かせください。
これまで2年にわたって「コーポレート」「事業」「生産技術・工場」「研究」「関係会社」などという区分で分析していただきました。
個人よりも組織区分での違いを比較した方がバイアス傾向の違いが明確であったからです。
受講した皆さんにフィードバックしたときも、「意外」という反応ではなく、「やっぱり」という受け止めがほとんどでした。なぜ組織によって傾向が異なるのか。この「なぜ」を考えるきっかけが生まれたことは、歓迎すべきポイントです。
部長層の意識にも変化が生まれ、コミュニケーションも変わってきました。女性社員に対する定期的なヒアリングの内容を伺ったところ「自身の思い込み」を実感されていた方もいました。例えば、社歴が長い女性の中に「管理職には興味がないのだろう」と考えていた社員がいた、というようなことです。しかし研修後は、「こうしたら登用できるかもしれない」という視点に変わったという例もあります。
もちろん、受講したすべての部長層に変化が生まれたわけではありませんが、この方々がアーリーアダプターになることで、変革の輪が広がることを期待しています。
個人よりも組織区分での違いを比較した方がバイアス傾向の違いが明確であったからです。
受講した皆さんにフィードバックしたときも、「意外」という反応ではなく、「やっぱり」という受け止めがほとんどでした。なぜ組織によって傾向が異なるのか。この「なぜ」を考えるきっかけが生まれたことは、歓迎すべきポイントです。
部長層の意識にも変化が生まれ、コミュニケーションも変わってきました。女性社員に対する定期的なヒアリングの内容を伺ったところ「自身の思い込み」を実感されていた方もいました。例えば、社歴が長い女性の中に「管理職には興味がないのだろう」と考えていた社員がいた、というようなことです。しかし研修後は、「こうしたら登用できるかもしれない」という視点に変わったという例もあります。
もちろん、受講したすべての部長層に変化が生まれたわけではありませんが、この方々がアーリーアダプターになることで、変革の輪が広がることを期待しています。
ANGLE導入後の展望
幅広い層でアンコンシャス・バイアスの理解を図り、
ダイバーシティ＆インクルージョンを加速させたい
ーアンコンシャス・バイアス対処の取り組みについて、今後の展望をお聞かせください。
管理職や部長層だけが行動を変えても、女性の登用は進みません。女性側の意識改革も必要です。
昇進に対して完全に前向きになるのが難しいと感じている方はいます。その理由は「自信がない。例えば、自分で合格点１２０％を設定し自分で無理だと思っている」「今ある文化に同調することが求められそう、組織文化を変えることは困難と思っている」など様々です。
上司から「管理職に登用したい」という期待を受けて、女性がどう立ち上がるのか。定期的に行っているヒアリングと連携しながら、必要に応じてメンターをつけるなど個別の対応を細やかに進め、サポートを続けたいと思います。この道筋を見える化して、新しい世代から選ばれる企業になることが目標です。
そのためにも今後は、部長層と新任ライン長だけに行っていた研修の対象をより多くの層に広げていく予定です。アンコンシャス・バイアスへの理解を深め、ダイバーシティ＆インクルージョンの実現に貢献したいと思います。
昇進に対して完全に前向きになるのが難しいと感じている方はいます。その理由は「自信がない。例えば、自分で合格点１２０％を設定し自分で無理だと思っている」「今ある文化に同調することが求められそう、組織文化を変えることは困難と思っている」など様々です。
上司から「管理職に登用したい」という期待を受けて、女性がどう立ち上がるのか。定期的に行っているヒアリングと連携しながら、必要に応じてメンターをつけるなど個別の対応を細やかに進め、サポートを続けたいと思います。この道筋を見える化して、新しい世代から選ばれる企業になることが目標です。
そのためにも今後は、部長層と新任ライン長だけに行っていた研修の対象をより多くの層に広げていく予定です。アンコンシャス・バイアスへの理解を深め、ダイバーシティ＆インクルージョンの実現に貢献したいと思います。
関連資料・調査データ
ANGLE ホワイトペーパー
無意識バイアス取扱説明書
ANGLEによる企業管理職の無意識バイアス調査結果とともに、アンコンシャス・バイアスをコントロールするためのポイントをまとめています。
企業で見られるアンコンシャス・バイアスの課題
ANGLE導入企業の管理職・一般社員の受講者データとともに、その結果からみられる企業の課題を紹介します。
IATの信頼性とアンコンシャス・
バイアスの効果的な対処法
IATが最も信頼性の高い測定ツールとされる理由と、アンコンシャス・バイアスの効果的な対処法を掲載しています。
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