株式会社リクルートの人材メディア領域で営業部門を経て人事部門へ。
グループ人事部長、株式会社スタッフサービス・ホールディングス事業開発部長を経て、株式会社光通信人事担当役員に就任。
2018年に株式会社オプトホールディング（現株式会社デジタルホールディングス）へ入社し、グループCHROとして人事部門を管掌。
2019年4月より株式会社オプトの取締役を兼務。

質疑応答

D,E&Iの必要性について

チェンジウェーブ・大隅(以下、大隅)

「D,E&Iを進めるべき」と現場から声があがったとき、経営陣の受け止め方はどうでしたか？

デジタルホールディングス・石綿氏 (以下、石綿)

D,E&Iの必要性を皆、頭ではわかっていたものの、若干の壁があったかもしれません。そこがブレークスルーできたきっかけは、社員、オプトの女性部長の提言です。「我々が使っているインターネット広告あるいは広告業界こそ、このダイバーシティの問題を真摯に受け止め、クリエイティブ表現を変えていかないと、経営上のリスクになりかねない」と言ってくれました。

僕らは結構ビビッときて、役員5名で彼女の話を聞きました。世の中はこう変わっている、それに対して会社はこんな風に遅れている、このままではこういうリスクがある。「こんな本があるけれど、みなさん読んでいますか」と提示された５冊を、どれも読んでいませんでした。

次の日に社長の野内が「俺、5冊買ってみたよ」とメッセージを送ってきたんです。私も買っていたのでそれを伝えると、みんなが買っていました。全員で読んで「何かやらなきゃ」という感じになり、推進室をスタートさせたという流れです。

※事務局追記　当時提示された書籍の一部

①マチズモを削り取れ　武田砂鉄著

②男性性の探求　ラファエル・リオジエ著

③ぜんぶ運命だったんかい　おじさん社会と女子の一生　笛美著

④私は自分のパイを求めるだけであって人類を救いにきたわけじゃない　キム・ジナ著

大隅
ちょっと前ですと、ダイバーシティを進めるメリットみたいなものを探さなきゃいけないような時代もありましたよね。現在はすでに「ダイバーシティ推進の動きがないことがリスクである」というご認識に変わってきているということですね。

石綿

おかしな広告表現で炎上する企業というのもあるわけですし、「僕らも敏感であるべきではないのか」と、ハッとさせられました。

大隅

それを言える、受け止める、という関係性が作られていたことも素晴らしいですね。

マーケティングや営業、商品開発でもバイアスの学びは必要で、気づいていないことがあるかもしれない、という意識が持てるかどうかでもずいぶん違うように思います。

では、続いてのご質問です。

バイアス学習について、幹部管理職はどんな意識で取り組まれましたか。ご質問いただいた方の会社では、抽象的な概念論に終始しがちだということで、何かアドバイスがありましたらお願いします。

石綿

「こういうことって現場で起きましたよね」「起きる可能性がありますよね」というケーススタディは数例出したかと思います。自分ごとにする必要がありますので。

大隅

皆様に受講していただいたANGLEのバイアス・データを見ると、数値的には非常に良かったです。ただ、それだけに終わらせず、その後実施させていただいた研修でも各論のケーススタディに皆様とても真剣に取り組んでいらっしゃいました。

石綿

私が結構印象的だったのが、「オプト（グループ事業会社）では、40歳を超えたらもう活躍できないですよね」と言う人がいたことです。私たち経営陣からすると、そんな風に思われているというのが意外でした。「社内で2割くらいの人は40歳を越えているけど、2割もの人が働けなくなっているだろうか」と問うと、「そう言われればそんなことないですね」となったんですが。

やはり事実を見せてあげないと、間違った認識のままで流れていくということはあり得るのだと感じました。

大隅

アンコンシャス・バイアスで申しますと、女性の方が女性(自分自身)に対するバイアスに捉われてしまうと言われますが、シニアについても同様ですね。自分にバイアスをかけてしまうと、頑張り切れずに諦めてしまうということがあります。注意すべき点かもしれないですね。

参加者

Q.アンコンシャス・バイアス学習後の変化はありましたか。学習しただけにならないために、何か取り組まれたことはありますか。

石綿

目に見えるような大きな変化というものはありませんが「あのときの研修でこういう話があったよね」というような会話は、いろんなところで出ているようです。

ミーティングなどでも「これって無意識のバイアスだよね」とかいう意見が出ます。これは研修の成果だと思います。

学習しただけにならないためには、上司がこのテーマを日常にも取り入れていくことが大切かもしれません。

参加者

Q. D,E&I推進では心理的安全性も重要だと思います。どのようにアプローチしたらいいでしょうか。

石綿

心理的安全性は大事なポイントです。当社が実施したサーベイでは、現場のマネージャーに仕事が偏っていて余裕がないという結果が出ました。今年1年かけて彼らの1on1対話スキルを上げ、問いの精度を高めていく、そしてその関係性を構築していくという取り組みを行います。

対話が大事というキーワードは今日も何度か出ましたが、マネージャー以上200人が、対話のスキルを身につけることで、現場への浸透が図れるのではないかと思います。

200人を10人ずつのチームに分け、先週キックオフしたところです。

D,E&I推進の従業員参画について

参加者

Q. D,E&I推進について、20名ほどの有志が活動に関わっていると伺い、素晴らしいと思いました。有志の方々には、どのように参画を訴えましたか？

石綿

障害者雇用をしている仙台の事業所に、昨年社長の野内たちが訪問して話をしたところ、次の月からその事業所の何人かが「経営陣が来て話をしてくれたので、興味を持った」と手を挙げて、定期会合に参加してくれました。
また、毎月1000人単位でオンラインのグループ全社会議を開催していますが、あるとき「手話で話ができないか」と問い合わせが来ました。書き起こし機能を使いながら文章にしたり、手話もやってみようという話が出てきたりして、そういう形で有志の力も借りています。

D,E&Iでもいろんな仕事があります。例えばラジオで社内番組を作ると言ったら、そういうのが得意なクリエイターの人が来てくれたり、ホームページをちょっと変えたいと言ったらウェブデザインをやっている人が来てくれたり。あるいは大学時代にダイバーシティを研究していた人が手を挙げてくれたりもします。

「こういうことをする」というのを積極的に投げかけたり、自分たちで取りに行ったりすることでたくさんの接点が生まれてきてくれる感じです。

男性育児休暇について

大隅

男性育児休暇についても質問を多数いただいています。

まずは、どのように進めましたか、というご質問ですね。自社の男性育休取得率は10%未満で、来年度からもっと力を入れていきたいが、アプローチの方法に悩んでいます、とのことです。。

石綿

実際、メンバー層ほど休みにくいという声はありました。まずは管理職が休暇を取れる形を作ることが重要かと思います。上長がきちんと休みだすと、自然とメンバー層まで伝わっていくと感じています。

大隅

関連するご質問だと思いますが…

「D,E&Iの推進については、総論と各論が食い違うという話がありました。その一つが男性の育児休暇だと思われます。取得を必須とした際に、従業員の反応はどうでしたか。取得したくても取れない層・部署に対する効果的なアプローチはありますか」だそうです。

石綿

育休を取れない層、取れない部署があるなら、それはマネジメントや仕事の仕方の問題です。

育児休暇は「今」しか取れません。今は忙しいので2年後にとると言っても意味がない。今必要な休暇を取らせてあげられないのは会社としてもすごくつらいことだし、何とかしたいというのを、経営層、特にマネジメント層に働きかけ、対話して、休ませるというシーンはありました。

大隅

独身者など、周囲との公平性を保つための配慮はありますか。

石綿

育休で人が休むと、周囲、特に独身者に仕事が偏る状況が必ず起きます。どこまでだったら許容できるのかという程度の問題を、対話によって把握することは必須です。

また、他人の仕事を配分された人たちが、どれくらいのプレーによってパフォーマンスを上げてくれたのかは評価で見ます。例えば、仕事のミッションが増えて、なお制度上100%の仕事ができたら、通常より上の評価をつけないとおかしいわけです。仕事をした分だけの評価を担保することは大切です。

育児と仕事の両立支援の取り組みについて

参加者

Q.育児と仕事の両立支援のために、育休中・職場復帰後にしている取り組みはありますか。

石綿

休暇中に会社との接点がなくなることで職場に戻りにくくなることをカバーするために、毎月、育休取得者とのオンラインランチ会を開催しています。ここに私やCOOが出席する、あるいはD,E&Iのメンバーが出席して会社の今の状況を説明するなどしています。

今後の展望

石綿

2023年は『混じり合って、重なり合って、生かしあう』という、インクルージョンをテーマに設定しています。

私達が大事にしたい価値観というものを土台に、デジタルホールディングスらしいインクルージョンを考えていきたいです。

本日はありがとうございました。

ChangeWAVE Group

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アンコンシャス・バイアスからD,E&Iをどう進めるか〜「活かしあう」組織づくりのために〜質疑応答編

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